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Sourcing - Analyse als aktuelles Management Werkzeug für IT Entscheider
(geschrieben von Bernd Küppers & Frank Deleiter).

In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe zu „Service Integration in Multi-Sourcing/ Hybrid IT“ haben wir besprochen, wie man Services aus verschiedenen Quellen so integrieren kann, dass Sie für den Nutzer so wirken, als kämen sie aus einer Hand. Wir haben das Vorgehen dazu anhand des IBM Service Integration Capability Models erläutert.

Der Anteil von extern eingekauften IT-Services hat in den Unternehmen in den vergangenen Jahren stark zugenommen und damit ist Service Integration immer wichtiger geworden. Nach einer Analyse von Gartner haben Kunden die durchschnittliche Anzahl ihrer externen Service Provider zwischen den Jahren 2005 und 2012 von 3.75 auf 12 Service Provider gesteigert (Gartner, 2014 Strategic Road Map for Business Process Innovation in Hybrid IT, January 15, 2014).

Aber warum wächst Sourcing eigentlich so stark? Hierfür gibt es mehrere Gründe.

1.)    Wir erleben eine stärkere Belastung der IT-Abteilungen in den Unternehmen. Die Anforderungen an die IT-Abteilungen wachsen wiederum aus mehreren Gründen:

•    Zum einen haben sich die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung durch die Nutzung von IT mittlerweile in jedem Fachbereich herumgesprochen. Viele dieser Bereiche fordern noch mehr IT-Unterstützung bei den Geschäftsprozessen.
•    Zum anderen gibt es Technologietrends, mit denen man sich mindestens evaluierend beschäftigen muss, z.B. mit Themen wie Cloud Computing, Analytics, Mobility und Social Media. Die Fachbereiche lesen darüber und fordern eine Positionierung zu diesen Themen und ggf. auch die Einführung solcher neuer Technologien. Die IT Sicherheit muss sich bei Einführung der neuen Technologien entsprechend ausrichten und ist wie schon immer ein kritischer Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche IT.
•    Weiterhin haben wir Wachstum bzgl. der zu betreibenden Mengengerüste. Das Wachstum wird auch zunehmend getrieben durch diese eben erwähnten neuen Technologien und der höheren Durchdringung. Die Anzahl der Nutzer und der Endgeräte steigt und die zu betreibende Anzahl der Server und das Datenvolumen wachsen rasant.

2.)    Gleichzeitig haben wir in vielen Unternehmen eine ungünstige Konstellation in der Alterspyramide. Erfahrene Mitarbeiter scheiden aus und sind schwer zu ersetzen. Des Weiteren besteht - insbesondere in infrastruktur-schwächeren Regionen - Fachkräfte-Mangel. Gute IT-Mitarbeiter zu gewinnen, ist oft nicht einfach. Zudem ist die Mobilitätsbereitschaft gerade bei jungen Mitarbeitern hoch und es wird für eine IT Organisation immer schwieriger, mittel- und langfristig gute Mitarbeiter an sich zu binden, bevor diese wieder auf dem Weg zu einer neuen attraktiveren Arbeitsstelle sind.

3.)    Ein weiter Aspekt ist, dass viele IT-Dienstleistungen von Anbietern in der IT-Branche mittlerweile sehr ausgereift sind. Der Grad der Standardisierung, Virtualisierung und Automatisierung ist bei den Providern zum Teil sehr hoch, wodurch nicht nur qualitativ hochwertig sondern auch kostengünstig angeboten und geleistet werden kann. Das bekommen die Geschäftsleitung und die Geschäftsbereiche der Unternehmen natürlich auch mit und es entsteht dadurch ein gewisser Druck auf die IT-Abteilungen. In einigen Unternehmen ist es mittlerweile so, dass die Geschäftsbereiche für bestimmte Aufgaben Cloud-Angebote nutzen, ohne sich diesbezüglich mit der IT Abteilung abzustimmen.
 

In dieser Konstellation positionieren sich viele IT-Abteilungen neu, nach dem Motto: „Der Wettbewerbsvorteil unserer IT-Abteilung ist, dass wir die internen Nutzer der IT am besten kennen und natürlich auch deren Geschäftsprozesse.“ Und das ist natürlich richtig. Man darf den eigenen Kunden nicht verlieren und muss kundenorientiert agieren. Wenn die IT-Abteilung aber zu stark betrieblich gebunden ist, kann die Kundenorientierung langfristig nicht sicherstellt werden.

Deswegen muss die IT-Abteilung sich soweit möglich auf die Steuerung und die Kundenorientierung konzentrieren und sich folglich überlegen, wie die dafür notwendige betriebliche Entlastung gelingen kann. Wie also das Thema angehen?

Entlastung kann durch Standardisierung, Automatisierung und durch die „Anpassung der Fertigungstiefe“ erreicht werden. „Fertigungstiefe anpassen“ heißt, sich mit Zulieferern und Geschäftspartnern zu vernetzen, sich also mit Sourcing zu beschäftigen: Aber was bedeutet denn Sourcing überhaupt?

Als Sourcing wird der Prozess zur Beschaffung bzw. Bereitstellung von Ressourcen bezeichnet. Dies kann sowohl intern als auch extern geschehen. Zum internen Sourcing gehört sowohl der klassische Eigenbetrieb als auch die Bereitstellung von Shared Services durch die Geschäftsbereiche eines Unternehmens.

Sourcing als IT Beschaffungsprozess ist nichts Neues, selbst externes Sourcing ist bereits seit mehr als 20 Jahren verbreitet. Neu ist lediglich, dass aktuelle externe Sourcing Angebote das selektive Auslagern immer komplexerer Aufgaben ermöglichen.

Es gibt verschiedene Formen des externen Sourcing, die in Erwägung gezogen werden können. Die Auswahl hängt dabei davon ab, wie viel Verantwortung für die Service-Erbringung ein Kunde noch selber tragen möchte und wieviel er an einen externen Service Provider übertragen möchte.

Die Möglichkeiten des Sourcing decken einen breiten Bereich ab.

Eine Variante, bei der ein Kunde im Kern selber für seine IT Services verantwortlich bleibt ist die „Staff Augmentation“, bei der die IT-Abteilung eines Kunden temporär oder dauerhaft durch Personal eines Service Providers unterstützt wird.

Dann gibt es zahlreiche Möglichkeiten, vollständige Services zu beziehen, z.B. im Bereich der Infrastruktur, im Bereich der Software-Plattformen oder der Anwendungen. Oder durch vollständige Übernahme ganzer Service-Bereiche wie z.B. IT-Infrastruktur oder IT- Anwendungsmanagement.

Diese Services können jeweils im Rahmen eines Outsourcings erbracht werden, d.h. mit der Übernahme von Personal, Anlagevermögen und Verträgen durch einen Service Provider oder als Outtasking, d.h. ohne Übernahme von Personal, Anlagevermögen und Verträgen.  
Eine Sonderform des Outtasking sind dabei Cloud-Services, die als Standard-Services angeboten werden. Diese bieten durch ihr hohes Maß an Standardisierung Kostenvorteile, sind aber weniger flexibel im Hinblick auf die Erfüllung spezifischer Anforderungen.

Die unternehmensindividuelle Sourcing Strategie setzt den Rahmen für die Nutzung der Sourcing-Möglichkeiten und diese Strategie sollte einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen werden, da die zunehmende Angebotsvielfalt und der steigende Reifegrad von externem Sourcing immer wieder neue Chancen für eine Optimierung und Flexibilisierung der Serviceerbringung bieten.

Auf die Sourcing-Strategie werden wir im letzten Beitrag dieser Serie eingehen, der in der nächsten Woche erscheinen wird.
 

IBM Service Integration Capability Model: Business.
   

Als sechste und damit letzte Dimension des IBM Service Integration Capability Models diskutieren wir heute die „Business“ Dimension.
Mit der Bezeichnung soll ausgedrückt werden, dass wir die Service Integrator Funktion als „Business within a Business“ ansehen. Dementsprechend ist für den Erfolg der Service Integrator Funktion die konsequente Ausrichtung am Geschäft seiner Kunden essentiell.

Kunden des Service Integrators sind zum einen die Geschäftsbereiche eines Unternehmens und zum anderen der CIO mit seiner IT Abteilung. Lieferanten des Service Integrators können sowohl hausinterne als auch externe Service Provider sein als auch Lieferanten von Hardware und Software.  

Zu den Aufgaben der „Business“ Dimension gehören:

1.)    Business Demand

Dieser Bereich beschäftigt sich damit, die Anforderungen der Kunden des Service Integrators zu verstehen und die Kunden hinsichtlich der Möglichkeiten zur Erfüllung ihrer Anforderungen zu beraten. Dabei ist es das Ziel dieses Bereiches, die Kundenanforderungen mittels eines standardisierten und konsolidierten Portfolios an Geschäftsanwendungen zu erfüllen. Eine Tätigkeit dabei ist die Kategorisierung der Geschäftsanwendungen eines Kunden nach Relevanz für die Geschäftstätigkeit.

2.)    Service Pipeline

Der Bereich „Service Pipeline“ beschäftigt sich damit, Trends zu erkennen und den zukünftigen Kundenbedarf an neuen Services zu antizipieren.
Zum Bereich “Service Pipeline” gehört auch das Service Lifecycle Management.
Im Rahmen des Service Lifecycle Managements hat dieser Bereich dafür zu sorgen, dass Auswirkungen von IT Projekten von allen Service Providern richtig verstanden und umgesetzt werden.
Der Bereich „Service Pipeline“ trifft sich regelmäßig mit den Service Providern, um Änderungen im Service Portfolio zu besprechen und Anpassungen von Service Volumina zu planen.

3.)    Service Catalogue

Der Bereich “Service Catalogue” ist dafür zuständig, einen vollständigen und überlappungsfreien Katalog von Services zu erstellen.
Der Bereich befasst sich unter anderem damit, die Auswirkungen von einzelnen Services auf die geschäftskritischen Anwendungen eines Kunden zu analysieren.
Die Services werden dann so ausgewählt, dass die geschäftskritischen Anwendungen durch Ausfälle einzelner Services möglichst wenig beeinträchtigt werden.
 
4.)    Service Levels

Der Bereich „Service Levels“ kümmert sich darum, die Güte der Services der einzelnen Service Provider so zu definieren, dass zum einen die Anforderungen der Kunden erfüllt werden und zum anderen die Einhaltung der Vereinbarung messbar ist.
Hierbei ist es elementar wichtig, dass Service Levels nicht nur mit externen Service Providern vereinbart werden, sondern auch mit internen Service Providern. Es passt zum Beispiel nicht zusammen, wenn zwar für die Infrastruktur eines externen Service Providers höchste Verfügbarkeiten vereinbart sind, aber der interne Service Provider eines Kunden, der eine Geschäftsanwendung pflegt und betreibt zu bestimmten Zeiten gar nicht erreichbar ist.

5.)    Service Supply Structure

Der Bereich “Service Supply Structure” kümmert sich darum, die Gesamtheit der zur Erbringung eines Ende-zu-Ende Services erforderlichen Tätigkeiten auf alle internen und externen Service Provider so aufzuteilen, dass alle Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert sind.
Bei der Aufteilung ist es besonders wichtig, dass die Service Levels konsistent sind und Rahmenbedingungen, wie z.B. Wartungsfenster für alle Service Provider gleich sind.


Mit diesem Beitrag haben wir jetzt alle Dimensionen des IBM Service Integration Capability Models besprochen. Dieses Modell hat sich in der IBM als Methode bewährt, um Service Integration in Multi Sourcing/ Hybrid IT Umgebungen zu erreichen.

In den nächsten Beiträgen wenden wir uns nun den Fragen zu, wie man Sourcing als Teil einer Management Strategie einsetzen kann und wie man als Unternehmen eine Sourcing-Strategie entwickelt.

Bis dahin wünschen wir allen Lesern dieses Blogs ein frohes Weihnachtsfest und einen guten Start in das Jahr 2015!

IBM Service Integration Capability Model: Governance.

In diesem Beitrag aus der Serie zu Service Integration in Multi Sourcing/ Hybrid IT diskutieren wir die Zusammenarbeit zwischen einem Kunden, seinem Service Integrator und seinen Service Providern.
 
 

Die häufigste am Markt anzutreffende Governance-Struktur ist dreistufig und besteht aus einer Strategischen, einer Taktischen und einer Operationalen Ebene:

1.)    Strategische Ebene

Auf der strategischen Ebene werden die strategischen Ziele der Zusammenarbeit von Kunde und Service Provider definiert und typischerweise halbjährlich oder jährlich die Zielerreichung bewertet.

Übliche Themen der Besprechungen auf dieser Ebene sind:

•    Vergleich der erbrachten Leistung mit der vertraglich vereinbarten Leistung
•    Analyse der finanziellen Zielerreichung
•    Leistungsänderungen, Verlängerungen oder Kündigungen von Leistungen
•    Strategische Entwicklungen
•    Initiativen zur Kontinuierlichen Verbesserung
•    Eskalationen aus der taktischen Governance Ebene
•    Gesamtbericht zur Leistungsvergütung inkl. Vertragsstrafen und ggf. vereinbarten Bonuszahlungen bei Übererfüllung der Ziele.
•    Innovationen

Teilnehmer der Besprechungen auf der Strategischen Ebene sind typischerweise der CIO eines Kunden und der Gesamtverantwortliche für den Service Vertrag auf Seiten eines Service Providers. Falls ein Kunde die Service Integrator Funktion in-house etabliert hat, dann repräsentiert der CIO gleichzeitig den Service Integrator. Falls die Service Integrator Funktion von einem Dritten wahrgenommen wird, dann nimmt der Leiter der Service Integrator Funktion je nach Themenstellung ebenfalls an diesen Besprechungen teil.

Sofern eine Abstimmung zwischen Kunde, Service Integrator Funktion und mehreren Service Providern erforderlich ist, z.B. aufgrund neuer oder geänderter strategischer Zielsetzungen oder grundsätzlicher Probleme, wird der Teilnehmerkreis nochmals entsprechend erweitert.

2.)    Taktische Ebene

Auf der taktischen Ebene wird typischerweise in monatlichen Besprechungen die spezifische Implementierung der Ziele geplant, z.B. durch entsprechende Projektplanung- und Kontrolle und durch Vorgaben für die einzelnen Bereiche der IT-Organisation. Weiterhin wird die Zielerreichung z.B. im Bereich der Service Level Agreements kontrolliert.

Übliche Themen der Besprechungen auf dieser Ebene sind:

•    Kundenzufriedenheit
•    Service-Beschreibungen
•    Service-Portfolio
•    Ergebnisse von Benchmarks und Audits
•    Qualität der Service-Leistung
•    IT-Sicherheit und Kontinuität
•    Planung der kontinuierlichen Verbesserung der Services
•    Einhaltung der SLAs
•    Eskalationen aus der Operationalen Ebene

Teilnehmer der Besprechungen auf der Taktischen Ebene sind typischerweise Contract Manager und Service Manager eines Kunden und/oder des Service Integrators sowie Project Executives und Delivery Project Executives auf Seiten eines Service Providers.

Sofern eine Abstimmung zwischen Kunde, Service Integrator Funktion und mehreren Service Providern erforderlich ist, wird der Teilnehmerkreis entsprechend ausgedehnt.

Häufig findet sich auf der Taktischen Ebene außerdem ein gemeinsames Architekturboard von einem Kunden, der Service Integrator Funktion und Service Providern, in dem das Zusammenwirken der Unternehmensarchitektur eines Kunden mit den Architekturen besprochen wird, die die Service Provider für die Erbringung ihrer Leistungen nutzen.


3.)    Operationale Ebene

Auf der Operationalen Ebene werden alle Fragen bezüglich des täglichen Betriebes der IT-Systeme behandelt. Die Struktur der Besprechungen auf der Operationalen Ebene ist üblicherweise zweigeteilt in ein Service Delivery Board, das den Betrieb insgesamt im Blick hat und in Boards, die sich mit bestimmten Prozessen befassen, wie z.B. Incident Management, Problem Management oder auch Change Management (Change Advisory Board).

Übliche Themen der Besprechungen auf dieser Ebene sind:

•    Kundenzufriedenheit
•    SLA Berichte
•    Change Berichte und -Analysen
•    Status geplanter Verbesserungen und ggf. Besprechung damit verbundener Herausforderungen
•    Betriebliche Key Performance Indikatoren
•    Kapazitätsplanung

Teilnehmer des Service Delivery Boards sind der/die Service Manager auf Seiten des Service Integrators und die Delivery Project Executives aller Service Provider.

Teilnehmer der prozessbezogenen Besprechungen auf der Operationalen Ebene sind typischerweise die Mitarbeiter von Service Integrator und Service Providern, die für den jeweiligen Teil des Betriebes verantwortlich sind.

Fazit:

Für das Gelingen der Service Integration ist es sehr wichtig, dass auf der taktischen und operationalen Ebene alle Service Provider zu Besprechungen an einen Tisch geholt werden.

Im Sinne des Ende-zu Ende Gedankens bei der Service-Erbringung können die Service Provider gemeinsame Key Performance Indikatoren mit dem Service Integrator vereinbaren, so dass alle Service Provider sich an gemeinsamen Zielen orientieren, wie z.B. der Reduzierung von Incident-Volumina.